众所周知，我国大多传统律所都以一种松散合伙的形式存在，因此，在律所发展过程中很难实现资源、能力的集中，普遍决策力、执行力相对较弱。所以，泽良在成立之初，我们就锚定了一体化这条路。一体化运营背后，紧密的组织结构，现代企业管理的相关逻辑，让律所在成长过程中拥有了“小步快跑，快速迭代”的可能。我常说，希望可以像经营一家公司一样运营一家律所，为了实现这样的目标，我们格外注重人才密度、组织架构这2大维度。为什么注重人才密度？奈飞创始人里德·哈斯廷斯在《不拘一格》里写有一句话：“极高的人才密度，是一家企业成就卓越的关键”。不论是律所还是企业，任何组织机构要想实现良性运营，岗位和人才的匹配程度一定是关键影响要素。需要注意的是，这里的人才，不仅仅是指律师，更是指律所运营过程中，各个环节、部门必备的关键岗位，比如，品牌部的内容运营，市场部的销售专家，大中台的行政秘书等等。这些岗位的专业人才，往往是在传统律所中会被忽视的部分，或许这与律师行业长期以来“产供销一肩挑”的工作模式有关，但对于一体化律所来说，要想实现顺畅运行，每一个岗位都至关重要。因此，为了提升所内的人才密度，我们会特别重视薪酬设置、人才引进、能力提升这3个方面。薪酬设置方面，我们更倾向于通过高薪的方式予以人才尊重，挖掘人才、留住人才。所以，当律所的业务情况不断向好时，我们会给大家无条件涨薪，比如，2021年，律所业务情况比较乐观，所内所有律师的底薪就从8000元/月统一提升到了10000元/月。这样的涨薪机制，让律所的成员都共享了彼此付出的成果，因此，在大家的认知中，律所的发展不再是靠某一位主任，某几位高伙，而是靠大家，这会让律所的成员更有干劲。人才引进方面，我们会结合各个岗位所需，跨行业引进人才，比如，律所的运营总监，曾经是字节跳动的高管，人力总监之前就职于大型地产集团，品牌总监之前是上市游戏公司的运营经理。要知道，“非法律人才”如今才是律师行业的紧缺资源。能力提升方面，为了持续提升律所成员的职业能力，我们在所内也进行了常态化培训的政策制定。不仅是律师成员，针对我们的市场人员、品牌人员我们也会组织定期的培训。比如，针对全所各部门伙伴，从新人入职的第一天开始就会收到泽良培训计划清单，按照周、月、季度推进培训计划，针对核心骨干，我们会支持他们外出参与高额的付费培训。2023年，我们在培训板块的投入就已经超过了百万。为什么注重组织分工？这也是一体化律所的必备特质，因为要实现律所内部资源的统一调配，所以需要设立不同的功能部门，构建分工明晰，协作流畅的组织架构。不同的部门，需要发挥不同的作用，相互分工，各司其职，相互配合，共同支撑着律所的运行。在泽良的内部，我们就设立了4个部门——品牌部、市场部、法律部和大中台，从前端到后端，从内部管理到外部拓客，这四个部门都各司其职，却又强强联合，共同助力律所的良性运转。品牌部，就是律所对外宣传的关键窗口，负责律所对外形象的塑造和运营，解决让更多客户看见泽良，让潜在客户选择泽良的问题；
市场部，就是律所链客转化的硬核节点，负责律所谈案、渠道开拓等相关实务，解决律所的业务成单问题。
法律部，就是律所提供法律服务的核心部门，主要由法律专业人员组成，负责办理案件、研发产品。
大中台，下设多个二级部门，人力资产部、运营部、知识管理部、数据组、行政部、财务部等，主要负责律所的人员招聘与培训、高效运营、知识管理、流程优化、数据分析等工作，帮助律所更好实现赋能价值。
一体化运营，让泽良成为了一家强组织的律所，实现了真正意义上的资源统一调配，也正因如此，泽良才能在产品化定位、选择，规模化获客方面，实现更加高效的尝试。产品化，是近10年来律师行业的热门话题，不少律所、律师团队都将法律服务产品研发当作了市场化获客的基础标配，泽良自然也不例外。其实，我们从一开始就确定了产品化获客的道路，但是在产品赛道的选择上，我们一直在不断筛选、优化。
2020年，律所成立之初，我们着手研发了10多个法律产品；到2022年，我们通过筛选调整，只剩下7个百万级别的产品；2023年，我们集中大部分资源到了我们的拳头产品——保险拒赔业务上。
可以说，一直以来我们都在做减法，越来越聚焦，将我们的精力都放在了自己擅长并热爱的项目上。那么，我们是如何进行筛选的呢？具体来说，可以分为2个维度，一个是参考要素，一个是决定要素。参考要素，很好理解，也就是大多律所在选择专业赛道时，会参考的市场、能力、资源，这3大标准维度。
所谓市场，就是国内现行的法律市场哪个业务需求量比较大、比较热门？律师在哪个方面赚到钱？客户在哪些业务上有痛点？这是市场方面的需求。
所谓能力，就是所内律师擅长的业务领域是哪一个？这一点十分重要，要知道如果没有能力，再好的市场机会也无法抓住。
所谓资源，就是律所获客的渠道。这是律师行业的特性，有一部分业务依然需要依靠资源渠道获得，如果没有资源或是特定的契机，很可能都无法“入局”。
为什么说这3大维度是参考要素呢？因为，从这三方面出发，我们选择的产品业务方向一定是“能做”的业务，这只解决了擅长这个维度的问题，但擅长，不一定能够持久，要想持续，就需要找到律所律师真正热爱的方向，所以，我们还需要考虑产品赛道选择的决定因素。决定要素，也就是律所的“基因”。这么说可能比较抽象，我们举个例子来看。
在上文中我们提到了，泽良是一家一体化运营的律所，这一基础，让我们在互联网获客方面有了天然的优势。综合考虑后，我们决定通过互联网进行婚家、保险、物流等产品业务的研发。经过一段时间的测试，我们发现，相较于toB的大客户业务，泽良的小伙伴更热衷于服务更广泛的toC普通人，这也符合我们律所的价值观：让更多人享有法治。因此，我们逐步优化了物流类业务，将其作为我们其他业务的链接渠道。
当然，为什么我们最后选定将保险拒赔业务作为拳头产品而非婚家业务呢？一方面，是缺乏热情。婚家业务要想做好做到极致，需要律师有极强的共情力和情绪感染力，长期坚持对客户输出情绪价值，建立信任。考虑到短期的收益效率，和我们律师更享受开庭后的正面对抗，所以就算我们的婚家产品当时的年收入已经突破200万，我们也并未将其选为拳头产品。另一方面，是数据梳理辅助我们看见了保险拒赔业务的长处，具体来说，我们梳理了3年来，律所办理量最大，胜诉率最高，客户满意度最高，复购最多的业务领域，综合来看，保险拒赔方向数据较为亮眼。律所的产品赛道选择，其实并不是件容易的事，尤其是在律师业务同质化情况凸显的今天。泽良这4年来，也在不断地结合实践调整我们的产品方向，试图找到律所擅长且热爱，客户需要且愿意付费的业务领域。虽然，这过程中，我们会走一些弯路，但总体看来，每一次的尝试都给我们带来了收获，让我们建立起了更加多维的视角体系。今年以来，有关律所互联网获客的讨论，热度一直居高不下，互联网获客究竟能否成为律所未来获客的出路，在我看来，这个答案毋庸置疑。任何律所未来大概率都会走上互联网获客这条路，就像我们的餐厅大多会上架美团、大众点评等平台一样。其实线上+线下的获客方式，很多律所都早有尝试，从最初的官网，到后期的公众号，再到这两年的抖音、小红书等等，大家都有所尝试，只不过在此过程中，有的律所取得了可观的成果，有的律所成效未显罢了。但是，在市场竞争不断激烈的今天，律师不仅需要面对同行的竞争，越来越多跨行业竞争也在出现，比如，相继开辟了财税法律业务的“四大会计事务所”。面对市场竞争，律所该如何规模化抢占市场？最好的方法，就是给专业能力加上工具的翅膀，互联网就是这个工具。对于律师行业来说，不论是律师个人，还是5-10人的律师团队，或是20、30人的中小律所，更或是规模大所，都适合互联网获客这种模式。因为互联网只是律师获客的一种方式，就像餐厅使用大众点评平台进行推广是一样的逻辑。很多时候，律师都会存在一个问题——我的客户究竟在哪儿？该如何触达？关于这个问题，我相信没有一位律师能够给出绝对肯定且精准的回答，毕竟客户的存在永远是流动的。在这样的背景下，既然我们无法精准找到客户，那就让客户在需要的时候看到我们。
所以，泽良借助互联网这个工具，通过公众号、视频号、百度、官网等渠道，持续输出保险业务相关的高质量普法内容，为的就是让客户在遇到问题上网检索时，能够看到我们、对比之后选择我们。只有将律所的品牌推广得足够远、足够广，才能尽可能多地触达潜在客户，通过筛选，实现规模化获客。
当然，互联网作为工具，是泽良获客的方式之一，我们同样保留了其他类型的获客方式，比如，线下宣讲等等。在直播过程中，思君主任说了一段话，让人记忆深刻：“律所的发展有AB面存在，A面是律所稳定的现金流，拥有信任基础的老客户，稳扎稳打的老业务，B面则是不断探索、尝新，试图寻找出更新的出路，不断沉淀我们的专业能力。”经济环境在变，法律市场在变，这也就注定了律所的发展不是一成不变的，泽良走过的这4年，其实就是一个不断摸索求变的过程——一体化运营的组织形态不断完善，产品赛道选择的不断优化，获客方式的不断进阶。每一次变化，都是律所成长的表现，就像思君主任说的，要相信，律所发展的过程中，没有一条路是白走的。
