优秀HR的八字箴言：留人要稳，辞人要狠！

说到留人和辞人，HR的第一想法是：尽力而为。

员工要离职，HR如果留住了，能避免后续补人的麻烦；如果留不住，就只能再招一个人。公司要辞人，HR站在公司的角度去谈判，好聚好散，然后就是要再招一个人。

员工的留与辞，似乎对HR的影响就是：是不是还要再招一个人，反正招聘需求永远都有，也不差这一个！

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HR为什么没价值

这是一个老生常谈的话题了，但我只想说：为什么对于人员的留用和辞退，HR的角色就是“一把枪”？

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首先，HR角色定位错误。员工确实是HR招聘来的，他见到的第一个人也是HR。

但几天之后会出现两种情况：第一种，员工见到HR会畏畏缩缩；第二种，员工见到HR会爱搭不理。

出现这两种情况，基本可以判定：HR在公司中的定位是错误的，要么是HR太强势，要么是HR在业务部门的口碑太差。

员工对HR的认知有偏差，导致后续很多工作开展相当困难。

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其次，脱离业务的管理。HR闭门造车，完全不懂业务，每天忙于事务性工作，或者忙于出一些完全不贴近业务的管理制度，这不光是业务部门的看法，同时也是老板的看法。

很多HR确实在通过一些工具进行人才的管理，比如：人才盘点，绩效管理，核心人才激励等，但却收效甚微。

我们以最近很火的人才盘点为例，人才盘点并非只是HR做出一张表，让业务部门对于现有人才的能力进行排序，然后决定激励谁，劝退谁。

这不是人才盘点的意义，我们无法保证业务老大对于人才能力的判断是准确并公平的，导致的结果可能是我们劝退了业务能力很强但与业务老大关系不睦的人才。

所以，盲目的、脱离业务的管理都可能起到反作用。最重要的一点：不懂业务就别想做规划，做战略。

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最后，专业不过关。互联网的时代，各种微课，各种参考资料，却依然专业不过关，得不到业务部门和老板的信赖。我认为，最成功的HR不是业务部门的信赖，而是他对于你的依赖。

他在做任何有关人员的变动时，会来参考你的意见。在核心员工提出离职时，他的第一个动作不是和员工沟通，而是来找你商量对策，问你这个人要不要留，怎么留。要做到这个地步，是需要基础的。

试想一下，如果业务老大来问你这个人要不要留，你要从哪些方面来分析？单纯拿出你做的人才盘点，告诉他：你当时对这个人的评价是可以晋升的，所以我建议留。那你应该只是业务老大的存储器，帮他回忆他之前做过的事情。

至少你要从核心员工离职后对业务进度的影响，对团队的影响，留用的可能性，留用的风险，后续人员的培养和替补等多方面告诉他，让他自己来做决定。这也就是为什么很多人觉得HR是老油条，因为HR会帮你分析，但不会帮你做决策。

所以作为HR，你的核心价值体现在能被专业所帮助，能被老板所信任，能被业务部门所依赖。