【导语】你如何定义自己的企业和如何界定企业的成功因素，决定了你有多大的能力，能用新鲜视角来寻求经营企业的新方法如果对企业及其成功因素的定义过于狭隘，就导致模式瘫疾。
很多家族企业都被自己过去的成功困在了原地。它们的早期战略效果卓然、根深蒂固，根本没有为变革留下任何的可能性。而且，企业创始人往往具有丰富的创造力和个人魅力，这些都可以轻易地让继任者的自信消失殆尽，让他们无法坚持推进剧烈的变革。
你从事的是什么业务
企业家定义最初给企业带来成功的原因，可能给企业未来的成功设置限制。
一家已经发展到第二代的制造企业，这家企业面临着无法遵守交货时间表的问题。最令创始人引以为豪的就是企业的销售人员，他们将重点放在如何向客户提供出色的服务上，因此在有需要的情况下，会在自己回家的路上顺道给客户送货。这种情况就使运营部门忽略了送货问题，因为他们将客户服务当作销售人员本身的责任。这也导致销售人员将太多时间浪费在给现有客户打电话上面，他们几乎没有什么时间去打电话推销自己的产品。当创始人的儿子提议通过变革解决这一问题时，他的父亲还是抱着非常坚决的态度：“我们企业不这么做事。”他还牢牢地抓住传统不放，因为他相信，销售人员业界闻名的客户服务，才是企业之前大获成功的秘诀。如果他能够转变视角，发觉出色的客户服务确实是一个重要的成功因素，但不一定要由销售团队来负责这项工作，他就会对一些必要的企业变革抱着更为开明的态度，而企业的交货问题也就会迎刃而解了。
克服对规划的抵触情绪
很多企业家都讨厌正式的规划。但是经验告诉我们，规划是企业长期成功的重要因素。做规划不一定是一个痛苦的过程，也不一定需要占用大量的时间或财力资源，这一点和很多企业主之前的预期不同。
实际上，很多企业主对规划的定义有误解，他们拒绝做规划的理由往往是经不住认真推敲的：
企业主们可能认为，规划会带来灵活度方面的限制。实际上，企业应该定期地对战略进行审核，规划对于为未来做出最佳选择至关重要。如果没有规划，企业就有可能错过那些有趣的并且有利可图的机会和变化。
很多企业主坚持认为，因为不确定性因素的存在，规划最终还是会一无是处。不确定性的存在，确实可能导致一份规划在墨水微干后很快变得落后于时代，但是规划本身的重要性，远远不及规划过程的重要性。规划的过程，迫使企业主和管理者为自己的家族、企业、行业甚至是整个世界把脉。因此，不确定性的存在才让规划变得更加重要，而不是更加不重要。
很多企业家都更喜欢维持一种模棱两可的状态，认为这样才能最大限度地保证灵活性。实际上，那些制定规划的企业主并不会牺牲自己改变主意或改变心意的权利。规划反而会提升他们的权利，让他们在调整路线时更加有理有据。
企业主对规划抱有抵触情绪的其他原因中，还有恐惧——他们惧怕失败，惧怕对外部负责，或者惧怕面对敏感的家族问题。家族、行业或经济的变化，会对之前的战略带来挑战。在这种情形下，也应该开始解决这些问题，应该从强化家族相互沟通及解决冲突的能力人手。
培养战略技能
为了推进战略变革，企业的传统要求领导者能熟练掌握4种战略技能。
1.永续规划
2.建立一个具有创新精神同时适应能力强的机构
3.持续再投资
4.动力与投入
减少改变的威胁性
不管继任者多么智慧超群，他们的成功还是要取决于他们从众人当中广泛征集意见的能力。
例如，一位继任者认为销售人员的薪酬应该从佣金转为固定工资。目前以佣金为主的薪酬体制是父亲的决定。父亲创立了企业，也是早年最为成功的销售人员之一。
想要推进变革的第1步，就是让一些会令人困扰的数据浮出水面。例如，销售额可能在不断下滑，而新客户与原有客户的比例也显著下降。但不管怎样，因为产品价格在不断上涨，销售团队的规模出现缩减，所以销售人员的人均薪酬还是能维持不变。
第2步，继任者应该成立一个工作小组，来研究这些信息，并且开始讨论改革薪酬体制的必要性。他们还可以查找行业协会发布的资料，看能不能找到任何关于不同薪酬体制如何影响销售表现的研究。
第3步，等到工作小组开始提出建议时，继任者可以引人一位专家，在现有领导人出席的会议中讨论这一问题，以此加强相关人员对小组成员所反映问题的重视。这位专家可以是薪酬方面的顾问，也可以是行业顾问、董事会成员，或者专业顾问，如注册会计师等。
第4步，继任者可以在董事会会议上提出问题，但是注意不要站在任何立场上，要客观。会上，继任者应该鼓励大家集思广益，征集与会人员关于如何激励销售人员在有前景的新客户身上花费更多时间的想法。
第5步，涉及对继任者理念的一个小实验。继任者建议对两位新聘请的销售人员实行固定工资薪酬机制，看看效果如何;或者从某个地区或某个产品线的销售人员开始试点
在这个案例中，以没有威胁性的方式来引人变革的另一个层面，涉及我们之前提到的一个理念，就是将变化树立为企业的传统。但传统是注重改变的传统，而不是一个基于某一项具体任务的传统。
同样，我们也可以考虑外来理念在令企业焕发青春方面的力量。继任者应该巧妙地安排一些与上一代企业主或领导者共同出席的活动，并且在活动中和其他人一起讨论继任者本身想要推行的一些变革。这种活动可以是一次研讨会，或者到另一家企业的参观活动。
