林振富律师林振富律师
东莞劳动工伤专业律师
第一层：行业层（Industry）
我们所处的是什么行业，产业上下游是什么，整个市场的蛋糕有多大，同行有哪些，竞争对手都有什么玩法，我们业务模式有哪些创新，绝对竞争优势和相对竞争优势有哪些。
第二层：产品层（Produce）
我们的蛋糕是什么，我们主力产品是什么，哪些产品是防御性的，哪些是战略性的，产品的核心创新点是，我们的用户都是哪些圈层，第一波用户怎么来。
第三层：运营层（Operation）
我们怎么做蛋糕的，核心团队是技术基因还是销售基因，组织架构与团队如何分工，业务流程怎么走，各块（如研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的，各岗位输入输出是什么。
业务洋葱模型三层内容之间的核心逻辑是，任何公司都存在行业之中，一家公司赖以生存靠的是核心的产品/业务，好的产品是需要靠谱的运营和管理。
诚然，这个业务模型并不能囊括所有的“业务圆心”，但至少能让你，能够从外到内去，一层一层的接近“业务圆心”。
二、业务圆心有四个关键点
如果你觉得业务洋葱模型不够饱满，上周，我们主编分享《老板眼中的HRBP之四个点》，观点非常鲜明，总结如图：
1、公司business的原点
其实就是boss创业的初心、公司主营业务，商业闭环，公司怎么挣钱，现有的核心业务和核心产品。
2、组织成长的节点
公司发展到这个阶段，与之相对应的，团队中的人和组织是否匹配，鼓点准不准，节奏和步调是不是一致？现在的组织架构和人才是否满足业务的发展？
3、管理上的痛点
公司倡导的价值观怎么下沉？对用户如何避免过度承诺，对员工如何避免过度压榨？现在的团队文化味道对不对。
4、业务partner盲点
老板关心不在眼前的干部是否称职，业务做的好？火线提拔的干部需要什么？补充什么能力能打仗。一线干部如何具备带兵打战的能力？总部干部如何具备大局观，职能干部如何去匠气？
当然，不同的老板对业务的解读一定是不一样的，对HR的要求也是如此，角下的HRBP的“起点“。
好了，假定你了解大概懂“业务圆心”，我们聊一聊如何去做一个考也“业务圆心”的HR。直接上套路。
三、靠近业务圆心套路之体现专业度
如何体现HR的专业度，这个听到耳朵都起了老
茧，怎么才能体现专业度呢？有一个例子，业务意识弱和业务意识强的两个HR，跟一个技术总监来对接岗位需求，他们在招聘一个研发经理。小薪觉得例子比较写实。
Round one：业务意识弱HR
HR：您要招前端开发经理，现在这个要离职？
总监：嗯，他孩子太小，老婆一个人带着很累，想回老家工作，方便照顾家庭。
HR：哦。那你对招聘这个岗位，有啥具体要求？
总监：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。
HR：给多少钱？
总监：1.5w左右吧。
HR：急不急？
总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。
HR：好，那我尽快。
这或许是很多HR实际工作的写照，而结果就是这个职位一定很难招，或者招到的人也不是很精准，与岗位匹配度小。用人部门提的标准有无不合适之处？他有没有想过这些标准有何不妥？要知道，没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。
同样招聘前端经理，业务意识强的HR是如何沟通的？
Round two：业务意识强HR
1.现在这个前端经理能不能想办法留下？
2. 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人？
3. 哪几家公司的前端做得比较好？
详细了解现前端经理情况并想对策
4. 为什么非二线以上互联网公司不考虑？
5.做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽？
具体沟通用人要求标准
6.1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点？
沟通薪资标准
7. 具体前端开发量目前有多大？
8.这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题？
9.是各项开发进度协调统筹？还是迅速提升现有的前端开发水平？
10.未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？
沟通岗位工作情况
如果HR完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？如果没有很强的业务意识，怎会去了解这些内容？靠近业务。就可以精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高！
现在，具备业务意识，在跟业务对接的时候体现专业度，这才是一名合格HR！你要是没有一点业务sense和专业范儿，不敢出去说自己是个聪明伶俐的HR了。你可能是做了个假的HR。
现在，你知了业务的“人”，知了业务的“面”，却真的知了业务的“心”了吗？来，第二个套路。
四、靠近业务圆心套路之凑进去
我们把HR和业务贴近程度也分为三类：
1、初入茅庐，与业务基本脱节
如果你和业务脱节，那基本就可以和一个HR的基本素养kiss goodbye了。
当然完全脱节是不可能的，因为日常一定会有配合支持，除了常规性的支持或职能管理外，不知道业务究竟是在做什么的，也不去了解，而且并不在意，只想安安静静做一个美丽的吃瓜群众。
2、渐入佳境，对业务有的了解
现在大部分HR的状况就是，企业业务和企业所处行业是知道的，对于企业核心业务流程也是有总体了解的，但仍然停留在业务的表层和浅层，要再细的去研究和分析就做不到了。
这样的程度，平时和业务协同基本没有问题，但要真正成为业务的伙伴，或做好一个顾问、专家的角色，提供真正务实的解决方案，就有些心有余而力不足了，因为尚未接触深入到业务的细节。
3、深度融合，属于理想境界
也就是在第二类的基础上再进一步。就是你要真正跳进业务中去，去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。 一般来说，要真正跳进业务中去，还是得参与业务实际的任务或项目，并在里面承担一块工作，项目的全过程经历一遍，才能有更深刻的感受和情况的了解。
好了，到底怎么才算是靠近业务——“凑进去”。
一句话话，HR真正靠近业务，不能只懂业务的“语言”，而是要看到业务的本质 。
只有当你看到的是整个业务的本质，你才能真正成为公司的战略伙伴。否则，所谓的战略伙伴只是HR的自嗨。按目前的现状，大家扪心自问，业务部门真把我们当成战略伙伴了吗？很多同行朋友都说：不行，凑不进去，业务不睬我们，怎么办？
老板对HR工作肯定是重视的，但老板只把HR管理外围的工作和权力下放到部门。这里可能老板对HR部门角色和定位偏低，也有HR管理者本身能力还不足以让老板放心把核心职能和权力交给你的问题。我们可能不能直接回答上面这个问题。但如果业务不睬我们的时候，我们一味怪他是解决不了问题，要做的是改变自己。
如果人力资源部是一个核心的部门，我们还是有很多机会和方式跳进去的：参加业务会议，参与业务规划和总结，主动找业务部门调研情况，甚至作为成员的角色亲自参与某个项目工作，这些都是可以做到的，前提是你愿不愿意去做。
A.提升能力展现我们的专业，展现我们是可以被信赖的。
B.主动通过各种途径去跳进业务中去深入了解情况。
还有套路吗？当然有。
五、靠近业务圆心套路之——做小棉袄
HR不是做领导部门的解语花，而是做业务的贴心小棉袄。现在，我们来反思一下自己的管理工作：
A.我们做了一个薪酬绩效方案，一直都在改，那什么时候才能改完？改完了真的有帮助到业务的发展吗？
B.我们做了辞退员工面谈，往往员工提出的要求其实一点都不过分，但没办法，我们只能唱黑脸，试问这个员工心理会怎么想，他的同事会怎么想？
C.我们还做了离职面谈，员工心意已决，如果强迫他留下来又有什么意义？又如果他是核心员工、重要员工、是公司不可或缺的员工，那让HR去谈离职是不是有点不太尊重人了？
为什么会出现上述现象？因为我们HR根本没有从业务的角度去考虑问题。业务需要的是解决问题，而不是一纸方案；需要的是优秀人才，而不是直接辞退；需要的是团队稳定，而不是离职面谈。而我们，却经常面朝着部门领导，屁股朝着业务部门！
切记：HR要靠近业务圆心，不是做领导部门的解语花，而是做业务的贴心小棉袄。什么样的HR才是业务的贴心小棉袄呢?
小薪认为，HR要完成这件事，你不能只守着HR职能工作一亩三分地。
作为一个可爱美丽聪明伶俐的HR从业人员来说，你还是有很多可以做的。有三点小建议：
行业敏感度：你要主动关注行业趋势，上下游标杆企业的动向，包括人才流动，对行业抱有强大自信。
商业敏感度：不断的比较竞争对手的业务模式，管理模式，搞清清楚公司基本面与业务健康度。
数据敏感度：能读懂企业财报，习惯性的看行业数据，关注政府最新报告，通过数据训练自己的业务触角。
用户敏感度：不只是员工，最好能学会关注付费用户比例，比如B端用户的增长情况，C端用户的习惯变迁。
2、敢于解决业务的痛点。
在一线做HRBP，招人找人，识人断人是最基本的动作，也往往业务的最大的痛点。如果你做招聘，记住：一定要招对人！找错人，再怎么轮岗培训，加大激励，完全不好使好么。能够快速招到好用又省心的人，是业务对招聘小伙伴最重要的要求。话说回来，这也是HR最容易出成绩的地方。
所以，做一线HR特别是BP，只要你能搞定招聘痛点，很快你就能和业务打成一片，在一个炕头上喝扎啤吃炸鸡啦。
3、主动拉近物理距离。
物理距离拉近了，才好去“撩业务”。
通俗的说，办公地点尽可能靠近，比如现在很多公司推出的“混合办公、联合办公”。HR如果还独守一个屋子，你无法真正的靠近业务圆心。比如小编的办公室，就是跟各部门小伙伴在一个屋子玩耍，不管是策划、设计、运营还是销售、大家相互撩，非常方便。 你就可以想撩谁撩谁，想撩哪个部门哪个部门就在眼前。
当然了，作为一个聪明伶俐的HR从业者，硬撩可显示不了我们的机智乖巧，我们还可以采用迂回战术——从心理距离上下手。
比如，和业务相关伙伴多吃饭多唠嗑，多交流感情，女生聊八卦看网综，男生聊政治侃大山，毕竟，沟通也是工作的一部分嘛。
