LeanCloud是一家三四十人规模的创业公司。2014年9月份，我们决定把一些内部文档分享出来，叫作「LeanCloud 开放资源」，其中包含公司的薪酬体系、期权激励计划、工作评价与反馈机制等等，这些资料发布在开放资源网站上，全部对外公开。
开放资源上线后，有很多创业者过来跟我说，他们参照了LeanCloud的薪酬计算方式，并以此为基础逐渐建立了自己的薪酬体系。
今天分享的主题，就是LeanCloud的透明薪酬实践（Open Salaries）以及我们采取这种方式的背后考量。
首先，我想强调的是，薪酬体制的公开，并不是为了表示我们是多么透明，而是它确实解决了实际问题。下面是leanCloud设计透明薪酬体系的考量和一些成果：
这既是我们公司的文化，也是整个透明薪酬体系的设计核心。
作为一个精简的创业公司（三四十人规模，因此这一机制可能不适用于较大规模的公司），我们需要一个透明、自动化的机制来保证在薪酬这一敏感问题上尽可能的公平。当人为因素越少，机制越透明时，大家就越不需要把注意力放在这些方面，日常运作也更简单高效。
而当我们把薪酬透明化、自动化后，可以在很大程度上实现以下效果：
很多公司在人才竞争激烈的年份会给出较高的入职薪水，而老员工的薪水因为惯性没有相应提高，由此可能造成新员工（尤其是资历比较浅的）入职薪酬高于老员工的不公平现象，提高了公司内部管理成本。这是我们要尽量避免的。
在招聘时，很多公司往往会根据候选人之前的薪酬以及期望值在可接受范围内确定 offer。这样的方式事实上惩罚了之前薪酬偏低的人和不善于薪酬谈判的人，有利于相反情况者；由此造成能力和贡献相似的人在薪酬上产生较大差别，导致组织内部的不公平。
所以，我们决定从机制上保证给出的 offer 完全取决于我们对候选人的独立评判，与其他因素无关。做到这一点，自然也就不应有任何因素导致我们对 offer 进行调整，基本可以把薪酬谈判从招聘中去掉。
专业领域的专家和承担管理角色的同事对团队都很重要，这需要在薪酬体系中体现，这个部分在下面的薪酬计算部分有详细解释。
概括来说，LeanCloud的薪资体系追求的是对外透明，对内公平，拒绝薪酬黑洞。
在透明薪酬的实践过程中我们惊喜的发现，这一举措可以帮助我们找到最合适的人，接受团队透明文化的新同事大多能比较容易地融入团队，进入高效的工作状态。
月薪 = 职能基数 * 经验 + 贡献 + 选择 + 调整
【职能基数】：根据各个职位的市场薪酬范围确定的一个基数，会随着公司发展情况以及市场变化作调整。
了解市场薪酬水平有很多种方式，权威机构发布的薪酬报告是很好的参考，尤其是对于互联网创业公司来说，因为人才方面不是在与整个行业竞争，而是跟行业里头部公司竞争，这样的调研更具针对性。
【经验级别】：根据员工不同经验和能力等级（专业水平）确定的系数，我们从 0.8-2.0 分为七档。
新员工基本按照面试的情况确定，很多时候与工作年限成正比，但不是绝对的；在职员工则根据实际工作情况进行定期 Review 和调整。
总的来说这是一个内部团队的标准，和外部的通常标准或其他公司的职称标准完全无关。
贡献值】：或称影响力，指的是该员工在团队中的影响力和贡献。我们分为5000、8000、10000三档。
新员工的这项在面试中无法确定，因此新的 offer 中通常会把它定为待定调整项。在职员工里，可能一些人专业水平和其他人差不多，但考虑到对公司做出的贡献，我们会对这项进行调整。
【选择】：除联合创始人外的同事在入职时，默认「选择」部分为月薪其他部分的 10%。
在这里我们联动期权激励方案设计了一个机制，leancloud会按期权激励计划授予同事期权，而新同事在入职的第二个月底前，可以在期权和月薪间做一个倾向性选择。
选择期权：意味着放弃月薪的「选择」部分，即放弃增加10%的月薪，而在原定期权基础上多获得20%的期权；
选择月薪：意味着月薪中保留「选择」部分，但放弃期权的额外增长；
这个选择取决于员工个人意愿，我们按照个人选择签订协议。
【调整】：调整部分对应公司给员工提供的午餐和话费补贴，这是一个对所有人固定的调整，目前为 1000 元。
此前这个部分是使用发票报销的，但每人每月都要收集、整理发票，填报销单，财务同事也需要花更多时间处理。所以我们在月薪里给每个人增加了这个「调整」部分，虽然公司的成本增加了，但大家都可以少花一些时间在琐碎的事情上。