目标奖金制的基本设计原理：每个岗位按照其固定薪酬（固定工资）乘以一个固定比例来计算目标奖金。
比如，某岗位固定工资为一年10万元，该岗位的目标奖金为工资的20%，那么，目标奖金就是2万元。员工一旦任职这个岗位，就对自己的目标奖金比较清楚。他知道，如果自己当年干得不错，那么，到年底拿奖金的时候，有可能拿到2万元奖金甚至更高。
不过，这只是目标奖金，员工的个人实际奖金还和公司绩效、部门绩效和员工绩效相关。
具体计算公式为：奖金 = 目标奖金 X 公司绩效系数 X 个人绩效系数
公司在把奖金池按部门绩效分配到各个部门之后，再继续往下分配到每个员工头上。通常，决定员工最后奖金分配的流程有两步：第一步，按照部门奖金池和个人目标奖金，通过自动计算把一笔奖金分配给每个人；第二步，部门领导按照个人绩效系数来调节个人最终奖金，从低绩效员工身上拿走一部分奖金，把它转移到高绩效员工身上去。
公司根据当年绩效结果计算，总奖金池为48000元。这笔奖金经过在不同绩效水平的员工之间重新分配后，最后总额依然为48000不变。但是，在绩效高和绩效低的员工之间实现了再分配，强化了奖金的差异，对绩效好的员工起到了更好的激励作用。
假如公司还想在各部门之间也搞差异化，只需要在上述步骤中增加一个部门绩效系数即可。
于是，最终个人奖金的计算公式就变成了：奖金 = 目标奖金 X 公司绩效系数 X 部门绩效系数 X 个人绩效系数
2. 打包奖金制
打包奖金制，简单来说，就是公司根据销售额或利润额提取一定比例，形成奖金包。奖金包分配到部门后，再按部门内部员工绩效贡献大小来进行分配。跟前面一种办法相比，员工并没有一个特定的目标奖金值，最终奖金所得多少，完全取决于公司和个人绩效。
举个简单的例子：某公司当年实现利润5000万元，公司决定拿出当年利润的2%（100万元）来作为奖金池，按绩效达成率把奖金分配给4个独立的项目小组。其中，4个小组的当年的绩效系数分别为80%、100%、110%和120%。
那么，以第1项目组为例，分到的奖金总额为：100万 X (80%/(80%+100%+110%+120%)) = 19.5万
之后，再把这19.5万作为小组的奖金池依次往下分配给员工。假设小组内部有5名员工，分配规则和分配结果如图所示：
两种设计机制互有利弊。
第一种方法偏保守一些，好处是：员工对自己的目标奖金比较清楚，有利于员工队伍的稳定，也有助于在公司内部推行公平性；
坏处是：员工奖金的想象区间有限，在实现既定绩效目标后，员工对争取更高绩效目标缺乏激励性。
另外，对于希望推行强绩效文化的公司而言，这种设计机制也难以在不同绩效等级的员工之间加大奖金收入的差异性。一般而言，目标奖金制更适合那些对外行业和增长稳定、对内强调跨部门协同的公司来使用。
第二种方法更激进一些，好处是：计算简单，奖金不受固定薪酬的约束，想象空间巨大，员工也更容易受到激励；坏处是：奖金数额上下起伏幅度很大，奖金高的时候还好说，低的时候就可能存在难以管理员工期望值的问题。
此外，在团队内部，由于加大了奖金的差异化，所以给团队管理带来了更大挑战。一般而言，打包奖金制更适用于那些对外业绩起伏较大、对内强调部门和团队单独核算的公司来使用。