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通用汽车公司早年有一个很著名的案例：有一次斯文和高管开会讨论一个决策，大家意见都一致，斯文说，既然没有反对意见，这件事情，先不决策了，我们过三个月再讨论。斯文很高明，他知道如果没有反对意见，这个决策其实是不充分的。同理，若一个组织没有任何“反调”的存在，那它不是一个健康的组织。“反调”是重要的，领导也需要“反调”的存在。

企业界有一个非常简单、看似有效的分类方式，就是用能力和态度这两个维度来给员工分类。你或许听说过这样的比喻：

有才有德是精品，

无才无德是废品，

有德无才是次品，

有才无德危险品。

能力和态度都好的员工显然要重用，

能力和态度都不好的员工当然不能用，

有才无德是危险品，对于危险品，赶紧清除，或小范围使用。 

这种分类方式虽然非常流行，但存在漏洞，即这种分类方式有可能会伤害真正优秀的下属，而且最终也会伤害到使用他的上级。因为能力好坏容易判断，但态度这个词更为主观。态度好坏的标准是什么？又由谁来判断呢？

设想有这样两位下属：一位对上级的要求言听计从，另一位经常给上级提意见，上级会觉得哪位下属态度更好？

答案显而易见。被上级确定为态度不好的员工，不一定是真的态度不好，他有可能只是脾气不好，并不影响工作；也有可能只是对上级态度不好，对工作和其他人的态度都挺好；也有可能只是喜欢提出不同意见，只不过方式比较直接。

用能力和态度这两个维度来给员工分类有个大问题，就是态度这个维度主观性太强，容易误判，从而错失一批优秀的员工。

著名学者罗伯特凯利对态度的定义提出了新的观点，即将思考态度和做事态度作为判断员工态度的具体标准。

独立思考+积极参与的员工成为明星员工。这种分类方式鉴定了这两种具体的态度都是对企业有好处的态度，这种分类更有启发性，也更有操作性。

这种分类方式在企业界并不流行，原因很简单，因为上级不喜欢这样分。

独立思考，就意味着有时候会不同意上级的意见，上级会认为这样的下属是爱唱反调的人，是态度不好的员工。

少数企业家有更高的格局，他们克服了自己人性的弱点，他们看到了爱唱反调的员工的重要性。

日本索尼公司前任总裁大贺典雄就有意识地在公司内部培养一个唱反调的人。在他看来：

第一，这个人说的可能是对的。

第二，就算说错了，也推动自己从另一个角度再想一想。

第三，他们公司现在的问题不是反调太多，而是反调太少，他希望能够鼓励一种畅所欲言的文化。

尾记

容错，考验的是领导的眼界和格局。

当我们在反对团队中的一种观点、声音时，需要警惕：

我们究竟是在反对观点本身，还是反对一种给出正确答案所必须的群策环境？