世界最强快消公司宝洁，7招就搞定11万员工的管理难题

全程：

指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。

全员：

指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。

全方位：

指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。

由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：

1、M系列员工的培训课程：

从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。

○1级属于初为管理者的人；

○2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；

○4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；

○6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。

宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。

对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。

没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。

在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。

2、A系列员工培训课程：

○1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I）；

○2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II）；

○3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力）；

○4级副总监及以上（组织技能、跨文化工作坊、危机管理）

宝洁大学由全球总部的GM学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的P&G学院和大区的职能学院共同构成。

宝洁大学是由几十个学院构成的全球化的企业大学。下面具体介绍各个部门以及其功能：

1、全球总部GM学院：

在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁GM学院，就是众所周知的宝洁总经理学院，对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理的人进行培训。

GM学院相当于总经理的课程班，每个季度各个大区的总经理开研讨会，GM学院内部有许多研发，总部的副总裁包括CEO都会到总经理班去上课。

2、全球总部职能学院：

在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。

3、大区P&G学院：

在宝洁全球的各大区都设有P&G College（宝洁学院）。宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。

4、大区职能学院：

职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。

在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。

每个财政年度末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照年度工作计划进行。比较有特点的有以下几点：

宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项 目的针对性和有效性都将大大降低。

有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视。