食品产业市场化程度越高，竞争态势越激烈。近几年来，中国食品企业在产业竞争中获得了很大发展。本土食品企业的经营管理水平在竞争中得到了普遍提高。但在复杂的竞争形势下，也有相当一批食品企业为战略决策和战略实施的失误付出了沉重代价。我们把这些食品企业的战略失误归结为五大症状。
1.合资幼稚症。
合资幼稚症是产业发展初期比较突出的战略失误顽症之一。其主要表现主体和受害主体均为本土食品企业。跨国食品企业在进入中国时，为试中国市场经济这潭活水的深浅，一般都会选择有规模的本土企业作为合资的对象，一起开拓国内市场。而本土食品企业从引进外资，做大做强，近距离全方位学习国外先进管理水平的需求出发，对能够与跨国企业合作也是情有独钟，双方一拍即合，一时合资合作之潮在食品产业内风起云涌。可惜好景不长，战略定位和追求目标的不同，很快使合作各方纷争迭起、龃龉不断，最终要么分道扬镳，要么合作关系名存实亡。
作为跨国公司，跨国经营战略非常清晰，即在合资中要保证控股，在合资企业中拥有经营管理的主导权。合资前期的主要目的是赢得市场，使中国消费者能认识并接受自己的产品和品牌。因此，前期的经营业绩并非是跨国公司最注重的关键利益。与之相反，本土企业在合资前，关注的是短期利益，一般没有中长期的战略规划，所以一旦合资的另一方开始显露战略实力和战略能力时，就会感到措手不及，无以应对。实际的结果也是，本土企业由于在战略上已先输一筹，所以双方博弈的结果往往是本土企业收拾残局，一败涂地。
让我们来看一下合资幼稚症最典型的一种合作过程和结局。
跨国公司拥有品牌、产品、技术、资金和管理优势，本土企业则对市场比较了解，拥有较好的人脉关系。跨国公司以资金投入，本土企业则以设备、土地或厂房等固定资产投入。跨国公司控股，并要求经营自己比较有知名度的产品和品牌，本土企业原有品牌被束之高阁或弃用。这时候，本土企业并没有感到合作有何不妥，因为合资企业使用对方具有世界或区域性影响的品牌是顺理成章的，且对方还不收任何牌誉费，自己公司的固定资产在评估中已大为升值，外资公司似乎很大度，也不太计较。然而，合资企业经营一个时期之后，由于市场投入较大，产品接受需要一个过程，公司出现相当亏损，这时候，跨国公司一方凭借在董事会中的优势提出增资扩股，否则，企业将因资金匮乏而无法继续经营。中方母公司因为没有更多资金可资投入，只能忍痛同意收缩股份，这样一来，经过反复几次，中方在合资企业中的股本已被削减到所剩无几，这个时候，合资企业却苦尽甘来，一如跨国公司的战略设计，开始获取利润收益。
合资幼稚症是典型的战略短视导致的战略性失误，这种幼稚曾经让众多本土食品企业严重受损，教训深刻。
2.水土不服症。
食品企业面对发展瓶颈，经常想到的发展策略是进行异地或异域市场开发。即把在本土、本地畅销的产品移植到全新的目标区域。一般而言，被移植的产品在目标市场中属全新产品。由于食品的地缘特征很强，很容易导致移植失败，即在甲地或本国生产和销售的产品，不一定在乙地或异国同样畅销，这种因产品水土不服造成的战略转移和市场开发失误，就是很多食品企业曾经深陷其中的水土不服症。
水土不服症之所以被纳入战略失误顽症之一，原因在于，食品企业对市场开发的投入较大，一旦失败，几属颗粒无收，这是典型的只有战略决策失误才会造成的不良后果。水土不服症“患者”中，本土企业有之，跨国公司也不鲜见。
水土不服主要由食品企业的异地拓展用产品造成。如果产品不被接受，即使市场营销策略再高超，也不能改变市场开发战略失败的结局。进一步地，由于拓展市场的产品是主导产品，主导产品不被接受，要想转换产品几乎是不可能的，没有补救的机会。这就使得水土不服症经常带来战略失败、企业破产的严重后果。以产品为主导进行异地市场开发战略失误的根本原因是对自身产品过于自信，没有深入分析不同地域消费者的消费习惯，没有根据目标市场消费者的偏好对产品进行合理改造。以为在一地取得成功，在另一地一定能够被接受。殊不知，由于中国地域广阔，且民族特征显著，外来食品，包括异域食品，在进行新市场开拓时一定要慎重。如肉制品在北方的接受度就大大高于南方;黄酒只在江浙沪诸省市广泛接受，其他地区消费者就很少;冷冻米饭在日本大受欢迎，但在中国，即使像上海这样的大都市销量也很有限。因此，有些产品要进入异地市场，如果不在口味、规格、包装等细节上有所调整，则很难有成功的希望;而有些产品可能地域性更强，在短期内不可能被更广泛地接受。因此，新品进入异地市场一定要慎之又慎。
3.多元化顽症。
多元化发展是中国本土企业为突破发展滞涨，求得持续增长的常用策略。因为食品产业集中度较低，单一企业规模较小，在做大做强的战略思想引导下，不少食品企业采用多元化战略以谋求超常规发展。由于中国市场经济发展并不均衡，地域之间、产业之间，甚至同一产业的不同产品之间，其发展梯度都会出现不同的层次，如果经营得当，多元化发展可能给企业带来一定的发展。但毋庸讳言，在多元化过程中，有许多食品企业为此付出了沉重代价。
食品企业多元化经营造成失误的原因很多。有的食品企业在不了解产业竞争规律的前提下盲目多元化。从食品产业赚到了钱，认为在食品业进行专业化经营既麻烦，又不容易做大。为此轻易决定涉足其它产业进行发展。有的食品企业由于资金积累有限，选择的新产业又是资本密集型产业，往往起步不久，就开始受资本匮乏困扰，加上专业准备不足，不了解新产业的游戏规则，结果“出师未捷身先死”，连原本在食品业的主导企业也受重创。也有的食品企业连主业都没有做好做强，就草率开发新产品，进入其他门类食品细分市场，以为销售团队和通路优势可资共享，以降低经营成本，与主导产品实现共同增长。但实际情形是，品牌在新的产品门类没有优势，过多的广告投入反而用尽了主导产品积累的有限资源，且营销团队各自为战，在销售渠道上又无法共融，不但离集约经营的初衷相去甚远，甚至还拖累原本就不太强势的主导产品。
4.管理失控症。
应该说，管理是企业生存发展的一个微观主题，管理失控似乎不应该被纳入食品企业战略失误的范畴。然而，中国食品企业管理失控的成因都有其难以割裂的战略背景，战略取向的失误与管理失误两个因素的交互作用，将战略层面的失误从战术层面表现出来，继而又使企业陷入战略困境之中。
在企业发展过程中，很多企业都会遇到一个快速成长期。有的企业因为某一竞争要素的作用使成长期来得特别迅猛，有时甚至出乎企业自身的意料之外。这个时候，如果管理资源不足，管理和控制意识淡薄就极易引起混乱，导致企业失控，将企业优势在短时间内化为乌有。
管理失控症的另一种表现形式由超越企业实际能力的拔苗助长式策略造成。有的食品企业获得初期成功之后，开始大量投入广告和销售资源，并放松对货款的管理，大量压货到流通环节，期望在短期内迅速将企业做到超常规模，但由于对市场容量估计过于乐观，市场实际增长大大低于预期，使企业产品大量积压，纠纷不断，如果企业决策层因忙于救火，放任市场人员恣意妄为，结果必然导致市场失控，“屋漏又逢连时雨”。
一些大型食品品牌企业，包括上市食品公司，在拥有资金优势后，开始进行大规模行业整合，试图成为行业领导品牌。但因并购速度过快，来不及消化整合，且多数食品行业受品牌地域性和销售半径影响，有规模并不一定能实现经济性，这使得实施并购战略的食品企业管理资源明显跟不上发展要求，如果经济效益再不明显，则必然使企业陷入繁琐的管理事务之中难以自拔。
5.过度创新症。
适度创新是食品企业赢得未来市场的关键。市场成熟之后，创新必然成为强势食品企业战略发展的共同主题。康师傅方便面造就了顶新集团，脉动的推出给乐百氏企业带来新的气象，椰奶成就了柳树集团在饮料业中的独特地位，一根小小的羊肉串一旦完成产业化，便可树起希波品牌，和酒作为营养型黄酒的代表使民族老企业冠生园焕发了生机……。这是产品创新带来的丰硕成果;品牌反向输出打造了白酒业第一品牌五粮液，以内蒙古为背景阐发的绿色餐饮概念连锁让小肥羊在中国的规模和业绩甚至超过了麦当劳，哪怕是立足餐饮业向各大酒家买断供应各类饮料的上海新三晶食品公司也可以从传统饮品经销商中脱颖而出，成为行业佼佼者……这是模式创新带来的辉煌业绩。然而，在创新取得巨大成功的同时，过度创新或曰伪创新给食品企业带来的危害同样十分严重，适度创新和过度创新，仅一字之差，但给食品企业带来的结果却有天壤之别。
过度创新的表现形式多种多样。过度产品创新是食品企业战略失误的主要症结。有的餐馆把自己定位在营养餐馆上，殊不知现代城市人，经常有能力进餐馆用餐的消费者并不缺乏营养，有的人甚至忌讳过度营养;一家饮料企业推出系列蔬菜汁，试图以健康饮料的概念一举夺取新一代饮料产品市场，但蔬菜汁口味大异于中国人传统习惯，作为主打产品，无法为大量人群接受，结果自然是铩羽而归。有的食品企业玩弄概念，动辄推出全新概念产品，花费大量的市场费用，最后仍然免不了因概念失真而让一切努力都付诸东流……
食品企业战略失误表现各异，不一而足。认真反思我们的失误，我们的结论是，绝大多数战略失误是可以规避的，关键是我们要有一个严谨的战略理念，奉行一整套严密的战略模式和体系。
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