工程项目全方位“闭环管理”基本原则操作实务

          工程项目全方位“闭环管理”基本原则操作实务

1、全过程控制的闭环管理流程的环节及注意事项（0→1）：

开始（0）→以专题会议的方式进行：任务布置（0.1）→项目启动（0.2）→总工办和工程部编制：项目管理策划（0.3）→总工办组织：图纸审查与优化→总工办组织：现场勘察、现场条件与障碍调查→总工办牵头编制或审查：施工组织设计、计划与方案（0.4）→项目部提交：分项工程开工报告（0.5）附分项工程开工具备的条件，报工程部、总办办、分管领导审批→项目部组织：向内部人员、分包班组施工方案交底，包括样板、方案、注意事项、质量安全控制点、检查验收节点、成本产值统计等要素→项目部、工程部、总工办跟踪检查、工序验收、工序及界面交接（接口管理是保证质量和进度的基础条件）—过程管理与控制（流程上报审批）（0.6）→公司项目考核小组：项目检查、考评（0.7）→项目整改、项目验收（0.8）→项目竣工、交付（0.9）→项目后管理→项目总结经验教训、提出与奖惩兑现→结束（1）。

全方位闭环管理（闭口管理），即一根线穿到底，各环节均有确认和复核，事后有分析，包括工作计划的始与终（7个凡是）、主要成本要素（人、材、机）的闭环管理，办理各环节手续。

（1）如材料闭合管理归口采购部门，完善包括材料进场接单、核对验收、签字入库手续。

事先图纸设计全面优化（包括各专业方面如电缆的使用的优化，以及不间断地过程优化。）→内部审图优化批准、协调设计审图部门认可→由项目部根据优化后的图纸设计、施工方案进行计算和结合图纸及现场量算（工程量清单）、报材料采购进场计划→采购部门进行使用部位、数量、型号规格进行复核、修正后形成最终数（质）量（清单制度）采购招标计划→采购部门协调工程、预算部门进行集中招标采购→跟催、督造、发货→材料进场接单、验货（数量、规格清点，包括绿化苗木的清单）、入库（有形、无形的仓库）→使用单位报材料使用计划、审批→限额领用（有计划、有计算和考虑适当损耗）、出库单、出门单（材料、成本日记账）→进入材料管理平台系统（余缺和节超及时预警）→施工人员现场使用→工序完成后的自检、报验（质量检查、材料使用测量、复核、全面质量验收和材料用量或消耗量统计与领用量对照，）→项目部验收、复核→公司验收、复核、材料账与库存盘点分析（工程、采购、预算财务）、余料入库→公司（分管）领导认可→资料汇总统计分析、结算、项目考评、资料归档、项目总结讲评、考核绩效兑现，形成各专业各类别的闭合。

（2）建立制度、表单：材料供应单位发货单→验收单→入库单→登记（进入材料管理系统、建立材料账目）→领料单→出库单（出门单证）（出入库、出入口制度）→使用、自检报验单→综合验收单【全面验收与复核制度（质量、材料用量确认）】→记材料账、盘点→确认、认可【不同环节有领用人、材料员、工程管理人、预算员签证确认、统计、最后领导认可（差额值小于等于允许值）】

2、“成本”管理控制的理念、原则和流程管控的优势

任何一项管理的成功或有效不是随便就能取得的，一开始就按正确的方法来做，则成本最低。

凡事预则立。坚持“计划方案事先报批、先算后干、全过程预算成本管理、各方面闭口管理、预算成本与现场实际成本对比核算、检查考评改进提高”的闭环管理原则和办法，严格分包班组合同外项目审批管理并实行补充协议或对内签证管理的办法解决不计成本经常性返工补救造成成本无序增加的问题。

施工方案经公司流程审查同意后报业主及监理批准，经批准的施工方案同时也是结算的依据，其中的措施费、资源配置节点自然包含，按方案施工则减少了许多中间不必要的沟通、等待环节，节约管理成本，有利于结算和成本计划和采购的量化、精细化，可以体现和对外展现公司管理能力和专业化水平，化被动为主动，否则也会被人“瞧不起”。

同时由于各环节环环相扣，避免中间管理诸多方面的的漏洞和管理的缺失，使公司各级人员都在流程管理的环节链条中，最大限度地减少负面问题的发生和最大限度地环节增值，降低管理成本提高综合管理效率，形成的资料有利于成为结算、索赔的依据和证据，避免流程管理不到位造成的失时和遗漏。

严格公司内部管控流程还可以达到以下三个方面的好处：

一是可以检查审查中间环节可能的错漏与不周、过滤提示避免风险；

二是发挥公司层级的专业作用和合力效用，增强层级的责任感，以及结果的可追查性；

三是以过程管理带能力培训，提高各级技能和管理水平。

3、项目管理计划的内容和方法的实质是成本控制

所谓计划，除“工期进度”计划外，还包括项目部内部人员管理培训提升计划、质量安全计划、材料设备订购进场和使用管理计划、现场总平面设计管理调整计划、成本管理控制计划、资金计划、产值、签证索赔计划等等。

（1）实质：所有的计划与执行的好差，其实质最终都会体现为“成本”的多少、节约与超支，以及项目的盈亏。形成的成本表现为正常成本以及因管理问题造成“返工”产生的“非正常成本”。减少、消除非正常成本是项目计划管理的核心问题。

（2）意义：项目进度计划及管理是各种资源的集成化管理、统筹管理，进度计划管理的结果又是项目管理的能力和水平综合体现。

（3）方法和工具：学会应用“项目进度网络图”、矩阵表、横道图进行统筹和分解，形成“结构化”，通过严谨分析各项工作之间的逻辑关系、关键工作和关键线路，通过相互修改调整过程之后形成的总包和分包（班组）都能够接受的总进度计划和分包计划。

（4）原则：考虑到工程实际情况的复杂性不确定性，项目实施的实际情况往往与计划不能相符，特别是后期的事情更难预测和把握，因此应本着“能同步的同步，尽可能靠前布置”的进度控制原则，只有尽可能的往前安排，才能更有效地避免、减少各种不利因素的干扰。进度计划可以有一定的偏差，但在一个月之内工期偏差必须进行修正。

4、计划的流程和落实

坚持《项目月（周）工作计划报告书》、项目总体及分项施工组织设计、专项施工方案报批、分项工程开工报告审批、定期检查核算、考核与绩效考评兑现等制度和公司主管部门组织现场专题研究方案和现场办公制度，充分体现环节管理的风险过滤控制效用和各环节增值效用，体现流程管理的价值不仅不影响效率（误区：除经费外，其他项目管理方面大家不习惯走流程报审报批，习惯于口头安排指挥、省事省力。），而且是确保各分项工程一次性成功的必经之环节；

在项目管理的路上不是两点之间直线最短，往往是必经的环节间形成的曲线进程最快；流程一旦形成制度化、标准化、习惯化，把标准流程变成一种习惯，则过程透明而且可以复制，反而使领导者避免因过程的不确定性而带来的不必要的担忧。